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福建人造石第一人王少芳:

把企业办成学校,保持冲向高地的能力


本报记者 蔡静琦 苏清彬 文/图

    人物名片

    王少芳,1972年生,水头人。中国石材协会副会长、泉州市第11届政协委员、南安市第13届政协常委。

    企业简介

    福建鹏翔实业有限公司成立于2006年,位于南安市水头镇滨海开发区.公司总占地面积180亩,拥有国际各类先进的机械生产设备以及一套科学的管理制度和措施,还有一批高水准、高素质、爱岗敬业的管理人士,公司总投资3亿多元,全年可综合利用废碎石粉200万吨。产品远销东南亚、韩国、欧洲、澳洲、印度等地,在国内主要省市均有销售网络。


    作为石材界的中坚力量,今年不过46岁的王少芳,却已在石材界摸爬滚打了25年之久。在众石材人的印象中,他是石材界骁勇善战的“老王”,更是福建人造石第一人。

    声名显赫,外人多认为不易亲近。然而,见到王少芳的那一刻,所有的疑虑都被他的亲和消融。他谦虚地说:“我没读过什么书,说不出什么大道理,工厂也不是我一个人的,是全体员工的。”

    成立于2006年的鹏翔实业有限公司,是福建省第一家生产人造石的企业,现有员工近600人,纳税金额更在行业名列前茅。然而,对这样的成绩,王少芳并不以为然,在他看来,办人造石企业,不是为了赚多少钱,而是为了坚持做件有意义的事。

    更让他自豪的是,2013年,他打赢了中国人造石史上首场欧盟反倾销贸易战。这一场长达9个月的贸易战,不但打响了鹏翔的知名度,更坚定了石材人防抗贸易风险的信心。而在他的长远规划中,他希望把鹏翔办成一所学校,让员工在工作中学习,在学习中创新、创造。他认为,这样的企业才能永远鲜活,永远具有冲向一个个高地的能力。

    在境外采购石材差点丢了性命

    有人说,成为一名成功的企业家、创始人,是九死一生的历险过程。王少芳也不例外。

    1985年,刚刚小学毕业的王少芳,性格叛逆不愿继续读书。当时在闽南地区,如果不继续读书,就得早早出去打工。为了谋生,年仅13岁的王少芳来到南安第二建筑公司当一名临时油漆工。

    “以前的门窗都是木头做的,里外都要漆,而且漆前还要先钻出窗外,站在路架上清理灰尘。而我当时是一名临时工,临时工是不能拈轻怕重的,像这种高空作业只能我来做,而且一做就是7年。”王少芳说,油漆是和色彩打交道的,而人造石也是,所以这段工作经历,也为他之后的创业埋下了伏笔。

    结束了油漆工的工作后,王少芳用自己赚来的钱办了自己的婚姻大事。婚后,口袋空空的王少芳开始跟着做石材加工的哥哥跑销售,而后又慢慢地学做采购。

    2000年以前,水头石材加工商由于语言不通,都是到厦门从贸易商手上采购荒料。在一次采购中,王少芳突然问自己,“为何不跳过中间商,直接从源头采购呢?”

    时年26岁的王少芳,敢想,敢做。回来后,背上行囊,开始了他出国探险之旅。前前后后他跑了30多个国家、1万多座矿山。“我敢说,那时,敢走出国门做石材生意的人,屈指可数。”说起自己的冒险精神,王少芳言语间充满了自豪。

    然而,回忆起其间的种种经历,王少芳仍心有余悸。他说,不管去哪个国家,矿山都是处在偏远的山沟沟里,行走不方便,食宿也不方便。就算水土不服或生病都要撑着。

    最让他难忘的是,一次为了去看土耳其深山里的一座矿山,需要开车爬行一段极其破烂且蜿蜒的山路,在一个急转弯,车子冲出了狭窄的山路。当他睁开眼睛时,发现自己躺在一条十几米深的山沟里,身上还压着不省人事的上海翻译。他想要挪动,却发现右臂动弹不得,但依然挣扎着爬出车子,奋力地呐喊。没过多久,一辆经过的中巴,听到了他的呐喊声实施了援救。庆幸的是,这次意外,他们都只是不同程度的受伤,并没有影响到日后的正常生活。

    自从自己出国采购后,荒料成本得到了大大的降低。刚好又赶上了石材业的发展黄金期,王少芳和哥哥把天然石材的生意越做越大。

    开创南安石材绿色循环经济先河

    2000年以后,石材作坊遍布水头的各个村庄。产业高速发展的同时,一些弊端也随之出现。在水头的大街小巷,石材生产的石泥、边角料,被随意堆放,石粉弥漫在整个水头上空。

    在走了那么多的矿山后,王少芳发现没有一个国家或地方像水头这样,即便是经济落后的土耳其,也是将开采和生态捆绑在一块的。别的地方环境、经济双赢的优雅姿态,让王少芳产生了深刻的反省和思考。

    他琢磨着,如何把这些废弃的石泥、边角料也变成石材,直到2004年,他在意大利的石材展上看到了一块人造石板材。“当我看到这块人造石板材时,激动得要掉泪了。”那一刻,王少芳坚定了制造人造石的决心,回到国内后,便开始张罗起来。

    在向多方筹集一个亿后,福建省首家人造石企业——鹏翔实业有限公司正式成立。这一年是2006年。

    谈及鹏翔的创立,王少芳坦言,一开始他并没有创业的梦想,只是想认认真真地去做好手上的工作。在认真工作了以后,就幸运地掘到了人生的第一桶金,顺其自然地做了起来。

    王少芳介绍,最早的人造石生产公司出现在美国,到上世纪80年代,北京、广东个别企业有引入意大利设备生产人造石,但并未形成规模。到2005年的时候,可能是受意大利展的影响,设计师对人造石的应用开始多了起来,国内需求量一年最多可达300多万平方米,

    而国内当时只有广东云浮几家企业有在生产。彼时,水头还处在如火如荼地进行天然石的生产、销售状态。令王少芳想不到的是,2006年,自己创建的第一条人造石生产线,竟开创了南安发展绿色循环经济先河,在接下来的每一年里,鹏翔平均“吃”掉数十万吨废弃石料,为南安发展循环经济作出突出贡献。而自己,不仅成为中国人造石行业的领军人物,并身体力行坚持倡行石材循环经济,12年来,始终如一。

    如今,在鹏翔的全套产品线上,全年可综合利用废碎石粉已达200万吨,在“循环经济、绿色发展、综合利用”的发展趋势下,在“创新、生态、循环、绿色、环保”口号的指引下,不断实现节能降耗,保护环境,同时延伸产业链,促进传统石材产业的优化升级。

    打赢中国人造石首场反倾销战役

    回想创办企业获得的硕果,王少芳坦言,最自豪的不是赚了多少钱,企业规模有多大,而是打赢了2013年的那一场欧盟反倾销贸易战。

    “从1973年起,欧盟对中国的反倾销调查就没消停过。2000年欧盟发起的花岗岩反倾销案,这是中国石材行业吃到的第一起官司。此后,土耳其、美国等国对中国石材的反倾销也从未间断过。时隔13年,中国人造石也遭欧盟反倾销。而这一次反倾销调查,南安有7家人造石企业中枪。”王少芳说,当时鹏翔是国内人造石生产、出口量最大的一家企业,必须主动应战。

    “三天实地核查期间,欧盟调查官会针对前期问卷调查所填写的类目进行核实,具体包括公司基本情况、整体情况、经营统计数据、销售情况、成本情况、生产情况等方面。”王少芳在回忆起接受核查的3天,将其形容为如临“大考”。

    在鹏翔的步步紧逼下,裁决结果判定,欧盟产业在举证倾销和损害之间的因果关系存在困难,而且由于人造石没有单一的海关税号,所以欧盟主管机关很难断定来自中国的进口量,相应也就难于判定进口产品从欧盟产业手中赢取的市场份额大小。

    2014年2月份,欧盟终止了对该案的调查。“我们赢了,这是我们对国际贸易壁垒取得的阶段性胜利。”

    在这一场战役中,鹏翔虽然付出很多,但也赢得了行业的尊重,从而奠定了人造石领头羊的地位。

    今年4月,面对美国发起的中国石英石出口进行反倾销调查,鹏翔变得更加从容。“调查,我们不会回避,但也轻视不得。”王少芳说,只有不畏艰难,披荆斩棘,才能看到最后的光明。

    热衷在朋友圈为企业代言

    记者:王董,这段时间您很热衷发短视频,有时候朋友圈一天发好几个视频。您怎么看待这种刷朋友圈的传播方式?

    王少芳:短视频虽然只有10秒,但我们很用心在做,每个视频都是从几分钟的视频剪切出来的。现在大多数人离不开微信,偶尔宣传企业也不是坏事。就像我经常在朋友圈发视频,就会得到一些有效信息,我们最新的一款名为“午夜星空”的石材产品,其名称就是通过朋友圈征集而来的。而且在转发视频的过程中,有人可能会被你的内容吸引,从而产生互动。

    话说回来,现在很多年轻人认为在朋友圈刷产品,会被人认为很没面子,不愿意去做。什么才是面子?想吃好、喝好、开好车,不是靠这些细节去努力,你一下子就能得到吗?

    虽然我没有强制员工一定要转发企业的宣传内容,不过,我发完后,一些业务员也会跟着分享。我有3000多个粉丝,在平常发布中,总结出一些规律:发产品,点赞的很少;生活类的,反而更多人关注。

    老板不能做“烧煤的火车头”

    记者:我们发现,王董也非常热衷学习,甚至经常亲自带高管集体充电,这是基于怎样的考虑?

    王少芳:有时候去听一堂课,会得到很多启发。上个月,我们首次把鹏翔的高管带到上海进行为期三天的充电,学习盈利模式。盈利模式课程简单易懂,注重实效,非常适合鹏翔目前的战略定位。我们不可能让全部员工去学习,至少事业部的高管都要参加,有些思路才能畅通。

    其实,2009年,我就开始学习企业盈利模式。前段时间,盈利模式在厦门开课,我又去复训。当时就在想,整个鹏翔的运转模式,跟盈利模式息息相关。但单独我一个人知道,整个团队没有深入了解是不行的,因为鹏翔现在实行的是事业部制。

    这次上海之行,可以说是统一目标、统一思想,所有人凝聚在一起,朝着同一个目标,把鹏翔打造成行业标杆。打个比方,以前作为企业老板,就像一个烧煤的火车头,拉得很累;现在整个团队跟动车一样,每一节车厢都有动力,推着动车行驶,而动车头只是把握方向,这样就轻松许多了。

    当我把企业战略确定下来,是老板拉着事业部走,还是他们推着我前进?老板是车头,推动力来自各个事业部,这样跑起来才快,才轻松,而且又稳。

    鹏翔很早就定位中高端品牌,做品牌,就要做行业第一,哪怕不是第一,也要做出影响力。因为企业利润来自品牌的无形资产,所以要花更大代价去做品牌,才有意义。

    推事业部制为员工“搭建舞台”

    记者:鹏翔目前推行事业部制,又是出于怎样的考量?可否分享鹏翔的未来规划?

    王少芳:在水头,推行事业部制的企业并不多。当企业发展到一定程度,就要进行变革。2014年,鹏翔就开始推行事业部制,也就是现在流行的说法——阿米巴管理模式。每个事业部作为一个独立的利润中心,按照小企业、小车间的方式独立经营,以此调动干部员工的积极性。

    阿米巴以利润为导向,能让每个员工都有老板意识,员工从打工者变成企业合伙人,鹏翔变成一个大平台,让大家在台上“唱歌跳舞”。他们的感触也很大,告别了之前的“吃大锅饭”模式。现在是大家自发地想把事业部做好,彼此之间变成竞争关系,互相PK,朝着更好的方向发展。

    当时我们在推行事业部,也不是一下子全部实行。而是从销售事业部做起,从销售倒推生产。因为销售能够打探市场,能够更好地指导生产。当事业部效益做出来,再推第二个,大家都愿意去尝试,去挑战。

    我们花了3年时间才完全推行事业部制。现在鹏翔拥有石英石事业部、工程运营事业部、原材料加工事业部、国内营销事业部、进出口事业部、品牌运营事业部,鹏翔石材城事业部、岗石事业部等八大事业部,相互独立又相互依存,各事业部不仅能够实现高度专业化,快速对市场作出反应,同时也增强了鹏翔的内部活力。

    作为董事长,我直管这些部门,上行下效,思想高度统一。今后,每个事业部做大,就可以独立出来变成一家企业。

    当盈利模式完成消化吸收之后,我们还打算把品牌继续升华、提升。下一步可能在国内开直营店。我们的产品虽然应用于全国各大工程,也拥有良好的口碑,但还没有真正走向终端,没有更好地走向全国。所以,我们计划在全国各大城市的建材市场建直营店,让鹏翔飞入寻常百姓家。